Seit Anfang 2026 führt ihr im Co-CEO-Modell. Mit etwas Abstand betrachtet: Hat sich eure Erwartung erfüllt? Raphael Schärer: Ja. Wir wussten natürlich, dass ein solcher Schritt nicht von heute auf morgen abgeschlossen ist. Führung verändert sich nicht mit einem neuen Organigramm, sie entsteht im gelebten Alltag. Und genau dort merken wir, dass die Entscheidung richtig war. Entscheidungen werden breiter abgestützt, wir können unsere unterschiedlichen Stärken gezielter nutzen und aufgrund klarer Aufgabenteilung Themen schneller vorantreiben.
Viele fragen sich: Wer entscheidet denn schlussendlich, wenn drei CEOs am Tisch sitzen? Roger Eberle: Diese Frage hören wir tatsächlich oft. Viele stellen sich vor, dass dadurch alles komplizierter wird. Das Gegenteil ist der Fall. Wir haben klare Verantwortlichkeiten und wissen genau, wer welche Themen führt. Gleichzeitig diskutieren wir wichtige Entscheidungen gemeinsam. Dadurch entstehen bessere Lösungen, weil unterschiedliche Blickwinkel zusammenkommen.
Das Co-CEO-Modell ist Teil einer grösseren organisatorischen Weiterentwicklung. Was genau steckt dahinter? Swen Fürer: Ja, richtig. Das Co-CEO-Modell ist nur ein Baustein unserer organisatorischen Weiterentwicklung. Eigentlich hat es sich von selbst ergeben. Inoffiziell haben wir vieles bereits so gelebt, mit der neuen Organisationsstruktur haben wir dieser Zusammenarbeit einen offiziellen Rahmen gegeben. Unsere Projekte werden immer komplexer, deshalb müssen Entscheidungen schneller getroffen werden können. Das bedingt, dass unterschiedliche Kompetenzen früher zusammenkommen. Genau deshalb gestalten wir die Zusammenarbeit im Unternehmen Schritt für Schritt agiler. Es geht nicht darum, Hierarchien abzubauen, sondern Verantwortung dorthin zu bringen, wo Wissen und Expertise vorhanden sind. Darin sehen wir einen wichtigen Erfolgsfaktor für die Zukunft.
**Veränderungen bringen immer auch Herausforderungen mit sich. Was sind die grössten? ** Roger Eberle: Ganz ehrlich? Den Aufwand – nicht fachlich, sondern menschlich – habe ich persönlich unterschätzt. Ein solcher Change-Prozess bedeutet nicht einfach, Verantwortlichkeiten neu zu verteilen. Er bedeutet vor allem, sehr viel zu kommunizieren, zuzuhören und immer wieder zu erklären, weshalb wir diesen Weg gemeinsam gehen. Teilweise waren diese Gespräche sehr intensiv und auch zäh. Es gab auch Phasen, in denen wir an uns selbst gezweifelt haben. Nicht am Ziel, aber am Weg dorthin. Genau dann braucht es den gegenseitigen Rückhalt und die Überzeugung, dass Veränderung Zeit braucht. Heute aber wissen wir, dass sich dieser Aufwand gelohnt hat. Viele Abläufe sind klarer geworden und wir spüren, dass das Verständnis für das neue Organisationsmodell innerhalb des Teams Schritt für Schritt wächst. Raphael Schärer: Ich glaube, genau diese Phasen gehören dazu. Entscheidend ist, dass man nicht gleich beim ersten Gegenwind den Kurs ändert. Veränderung braucht Zeit. Ebenso eine Kultur, in der Verantwortung geteilt, offen kommuniziert und gemeinsam entschieden wird. Auch sie muss wachsen und immer wieder bewusst gepflegt werden.
Wie und wo konkret spüren eure Kunden diese Veränderung? Swen Fürer: Unsere Kunden profitieren davon, dass wir früh die richtigen Personen an einen Tisch holen. Unsere Projekte sind hochkomplex. Deshalb ist es wichtig, dass Know-how aus verschiedenen Bereichen von Anfang an zusammenkommt. Und dass unsere Projektleitung von Anfang an eng mit jener des Kunden zusammenarbeitet. Genau diese Nähe – fachlich wie menschlich – ist für mich einer der grössten Vorteile unseres Organisationsmodells.
Mit eurem Podiumsgespräch zum Co-CEO-Board habt ihr am _ae OPEN DAY einen Nerv getroffen. Woran lag das? Raphael Schärer: Ich glaube daran, dass viele Führungskräfte und Unternehmen vor genau diesen oder ähnlichen Fragen stehen. Wie sieht Führung heute aus? Wie verteilt man Verantwortung? Wie bleibt man gleichzeitig schnell und entscheidungsfähig? Wir haben bewusst offen darüber gesprochen, auch über die Schwierigkeiten. Vielleicht war genau diese Ehrlichkeit der Grund, weshalb das Gespräch so viele Menschen beschäftigt hat.
Blicken wir nochmals ein Jahr nach vorne: Was wäre für euch der schönste Beweis, dass sich das Co-CEO-Modell bewährt hat? Roger Eberle: Dass nicht das Organigramm entscheidend war, sondern die Wirkung. Wenn unsere Mitarbeitenden gerne Verantwortung übernehmen, unsere Kunden den Mehrwert spüren und wir als Unternehmen beweglich bleiben, dann haben wir unser Ziel erreicht. Swen Fürer: Und ich wünsche mir, dass wir dann gar nicht mehr über Co-CEO-Modelle sprechen müssen. Sondern darüber, was wir gemeinsam damit erreicht haben. Für uns ist das erfolgreiche Führung. Raphael Schärer: Genau. Das Co-CEO-Modell ist für uns kein Selbstzweck. Es soll dabei unterstützen, bessere Lösungen für unsere Kunden zu entwickeln und aerne engineering langfristig erfolgreich weiterzuentwickeln.
**Legende: ** Keynote «Leading the Future» am _ae OPEN DAY vom 7. Mai 2026: Das Co-CEO-Board der Aerne Engineering AG spricht über modernes Leadership, agile Organisation und die Zukunft der Zusammenarbeit in der Industrie.